“李寧的變革正在進入攻堅階段�！崩顚幑緞撌既思鎴绦兄飨顚帉Α吨袊洕芸繁硎��！斑^去兩年我們主要是解決過去的問題，比如庫存、渠道和現金流，而現在則主要是建立新的平臺和新的增長模式�！崩顚幑緢绦懈敝飨娲硇姓偛媒鹫渚嬖V《中國經濟周刊》。
完成了與“舊”李寧的告別，“新”李寧又將會怎樣?
上半年虧損5.86億元 變革進入攻堅階段
8月14日，李寧公司(2331.HK)在香港公布了截至2014年6月30日的年度中期業績，2014年上半年，李寧公司實現收入31.37億元人民幣，同比上升8.0%;毛利為14億元，同比上漲10.51%;權益持有人應占虧損為5.86億元人民幣，而去年同期為1.84億元。
李寧先生在發布會上表示，集團上半年虧損的主要原因是為執行變革計劃時進行的前移投資，以及呆賬撥備和一次性的項目費用�！敖酉聛�，李寧公司將會堅定不移地繼續推進2012年開始的變革計劃，目前已經取得非常不錯的成效，但是反映在財務數據表現上尚需時日�！苯鹫渚f。
2012年7月，李寧宣布已經執掌李寧11年的張志勇退任行政總裁一職，引入私募基金TPG(德州太平洋投資集團)合伙人金珍君及其團隊，并開始了大刀闊斧的變革計劃，裁員和管理層架構調整的規模都史無前例。此前，金珍君和TPG團隊由于對達芙妮成功投資和改造而在零售領域聲名顯赫。
金珍君在2012年7月接受《中國經濟周刊》采訪時曾表示，李寧的轉型計劃將“三步走”：第一階段是用6至12個月的時間，著力解決存貨、成本、組織執行能力、渠道、專注核心業務和改善營銷效率等6方面的短期問題;第二階段是2013年至2014年，主要改善供應鏈管理、營銷和產品規劃模式，以鞏固公司在內地市場的地位;第三階段是用2~4年的時間，著手改造業務模式，在滿足消費者品牌體驗的同時，提高零售效率和投資回報率。
金珍君稱，“最艱難的時期”在2013年年底已經過去，舊庫存已經清理逾半，其中兩年以上庫存幾乎清理完畢，一年以上的只剩約兩成。同時，新品銷售增長超過20%，增長理想。公司的現金流和渠道也都正在變得更健康，可以為進一步改革提供支撐。李寧現在已經基本完成了前兩個階段的變革，接下來將開始打造李寧的新模式。
“在中國企業中，像李寧公司進行這么大轉型的不多。轉型可以是為了在短期內盈利，也可以是為打造長期健康的新商業模式，我們選擇的是后者。這種徹底的轉型國外可能很多，但是在中國企業中可能是第一次�！苯鹫渚f。
轉型的決心
“體操王子”與體操的淵源與情感無需贅言。但在去年12月31日，李寧與中國體操隊的合同到期，雙方并沒有續約。今年8月4日，安踏成為中國體操隊新的合作伙伴，這也意味著李寧公司與國家體操隊長達23年的合作就此結束，這件事無疑引起了不小的關注和討論。
“主動放棄與中國國家體操隊的合作，對于李寧公司來說是非常正確的選擇，但是對我個人來說，壓力非常大，也很痛苦。因為是體操培養了我，體操是我生命的一部分。但是，作為公司的總裁，這又是我不得不做的選擇。”李寧說。
金珍君對李寧的決定也表示“很感動”，“這反映了李寧對公司轉型改革的決心。過去我們在贊助上不一定與核心戰略掛鉤，而今后聚焦五大核心品類，即籃球、跑步、羽毛球、訓練和運動生活，這些也是整個運動產業中更有發展機會的領域�！彼f。
但這并不意味著李寧對優質運動資源的爭奪變得保守，在李寧重點發力的核心領域，反而逆市加大投入。
不僅擊敗耐克、安踏以20億元(市場傳聞數據，根據保密協議，李寧從未公布過具體金額)的重金奪下了CBA聯賽5年贊助合約，還斥資1億美金與NBA超級球星、上賽季總冠軍球隊邁阿密熱火的德維恩·韋德簽下了10年合約。這些不得不說都是不小的賭注。
讓李寧“快”起來
在逐步解決了歷史遺留問題之后，李寧開始發力打造新的平臺和商業模式，其中最為核心的就是“渠道復興計劃”，該計劃耗資高達14億元至18億元，希望通過改造，徹底擺脫過去傳統的批發業務模式而轉為零售業務模式。
為了優化渠道，李寧淘汰了部分經銷商，也關閉了大量門店，回購、整合銷售渠道，加大直營店的布局，但是金珍君也坦承：困難比想象中要大。“最大的困難是10%左右比較弱的渠道伙伴，其轉型的難度比想象中要大。”
事實上，李寧遇到的問題不只是其一家公司的問題，甚至不僅僅是運動品牌們遇到的問題，幾乎是整個傳統服裝品牌共同的痛點。在快時尚快速增長和電商飛速擴張的今天，大批發模式早已走到盡頭，但是轉型又談何容易，幾乎需要把原有的一切都推翻重新來過。
曾經，李寧一款產品的產銷周期是15個月，在業界已是不錯的速度，但是隨著快時尚對市場的強勢入侵，中國體育品牌被迫重新思考模式問題。即使最頂尖的設計師設計出的產品，要一年半才能擺上櫥窗，如何還能抓住潮流和消費者最強烈的喜好。
據了解，通常，從設計、成衣到擺在柜臺上出售，國際品牌只需要120天。而快時尚品牌速度更為驚人，GAP為90天，H&M為21天，ZARA的櫥窗每20天換一次新款。這種模式不僅可以降低成本，還可以避免大量地過季打折銷售，賠錢賺吆喝，甚至對新款銷售形成沖擊，形成惡性循環。
現在，李寧已經能夠做到部分產品從識別需求到擺上貨架只需三四周，接下來會更大范圍推開。
“比如，過去我們一個季度一次性發貨給60個工廠工作就結束了，但是現在我們直接管到幾千家店，一個月就發貨兩三次。這個變化對于管理的要求、物流的配合、體系的要求是天與地的差別。”金珍君說，“我們的原則一直都是不要在健康之前增長。變革計劃的所有舉措與持續投資將逐步體現在公司財務業績上�！�
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